"Menos del 10% de transacciones se harán en sucursales al 2021"

“Estamos invirtiendo US$2.500 millones en la transformación digital del Grupo Scotiabank”, afirma Ignacio Deschamps (ID), Group Head, Banca Internacional y Transformación Digital de Scotiabank. El ejecutivo mexicano, que hizo una larga carrera en BBVA, llegó hace unos meses al banco canadiense para liderar su transición a la nueva era digital. En el Perú, lo acompañan en la misión -y en esta entrevista- el CEO local del grupo, Miguel Uccelli (MU), y su ‘jale’ en el frente tecnológico, el ex CEO de Microsoft y de Cosapi Data, Luis Torres (LT). 

¿Cuál es la agenda de la transformación digital?
ID: Para nosotros, transformación digital quiere decir dos cosas. Una es experiencia del cliente, ser mucho más relevantes y sencillos en cómo presentamos nuestros servicios. Nuestra única prioridad es el cliente, y quien entiende al cliente sabe que debe transformarse digitalmente, porque ese mismo consumidor está tomando un Uber, alojándose en Airbnb o comprando a través de Mercado Libre o Amazon. Y la segunda es eficiencia operativa. Este es el banco más eficiente del Perú y la tecnología le permitirá seguir bajando sus costos.  Es un grandísimo error pensar que esto [coge su teléfono móvil] compite con la sucursal. Al contrario: lo que más agradecen nuestros empleados son las herramientas digitales. Nosotros tenemos conceptualizado un modelo de cinco fábricas digitales, cinco centros de innovación localmente relevantes, pero interconectados entre sí para tener capacidad de acelerar el conocimiento de las necesidades de los cliente y el desarrollo de soluciones. Vamos a exportar las soluciones digitales de un país a otro. 

¿Qué rol jugará Luis Torres?
ID: Miguel [Uccelli] ha invitado a Lucho [Torres] a incorporarse. Es una persona que no viene de la banca, pero tiene mucho que enseñarnos en tecnología y en el negocio digital. Buscamos que sea un agente muy senior, que se siente en esta mesa junto con el comité ejecutivo del banco, porque lo digital es un componente crítico de la estrategia. 

Todos los bancos están hablando de transformación digital y de poner al cliente al centro. ¿Qué van a hacer diferente?
ID: Muchos bancos y muchas empresas lo dicen, pero es un discurso. Nosotros hemos desarrollado nuestro propio sistema de experiencia del cliente, que se basa en la tecnología. El Perú ha sido el pionero en el grupo. Este sistema incluye instalar tecnología en todas las sucursales, en todos los contact center y en todas las interacciones digitales para tener feedback del cliente.  Es un sistema de encuestas en tiempo real, todos los días en todos los canales. Tenemos tasas de respuesta muy altas, de alrededor de 20%. Lo más importante es que hay un motor de analítica de datos, que nos permite traducir todos los comentarios cualitativos en una lista de las 10 cosas que más los impactan. Esa lista la podemos traer a la mesa de Miguel y su equipo para priorizar inversiones. Y el éxito no pasa sin un cambio cultural. Los líderes de este banco, como Miguel y Lucho, deben llamar frecuentemente a los clientes para que esos comentarios no se queden en el aire. Todo esto son herramientas, pero lo importante es nuestro compromiso con cambiar la cultura y hacerla mucho más parecida a la obsesión por el cliente que tienen Amazon o Apple. 

Cuéntennos un par de frustraciones de los clientes sobre las que estén trabajado.
MU: Hay una cantidad importante que son anecdóticas, pero que son ‘delighters’ para los clientes. Por ejemplo, un cliente siempre quería que en su tarjeta saliera solo su primer nombre, pero aparecían el primero y el segundo. De sorpresa, le hemos mandado una tarjeta que solo lleva su primer nombre. No va a mover la aguja, pero va a generar boca a boca positivo. Cosas muchísimo más estructurales tienen que ver, por ejemplo, con la simplificación de la página web, que podría ser mucho más intuitiva. O con la experiencia en la red de agencias, que tiene fricciones comparada con la experiencia digital: los tiempos de espera o los horarios. 

LT: Hace un par de meses desarrollamos un producto digital de depósito a plazo y tuvo mucho éxito. Reimaginamos el proceso del viaje del cliente hacia el producto. Lo construimos sobre la plataforma actual, lo lanzamos con algo de márketing y hemos tenido una atracción importantísima en semanas.

MU: El 18% de los depósitos a plazo se han abierto online en este período, partiendo de cero. 

¿Con qué otros productos se podría digitalizar la experiencia del cliente?
ID: Estamos creando estas fábricas de innovación, las llamamos así porque un equipo como el de Lucho no tiene otro trabajo que no sea construir nuevas soluciones financieras en web y móvil para los clientes. La experiencia con depósitos a plazos es interesante, porque diseñamos muy rápido una solución para los clientes. Esto se basa en las nuevas metodologías de ‘agile’. Estamos trabajando soluciones cada quince días, llevándole prototipos muy sencillos al cliente y cocreando con él hasta que llegamos a la solución definitiva, en la que ya podemos invertir dos, tres o cuatro millones de dólares y lanzar una gran campaña.
LT: En el ‘roadmap’ tenemos préstamos personales, cuentas de ahorro, seguros y tarjetas de crédito. Es a largo plazo. En nuestra metodología no hay una versión final, sino siempre en versión actual que se va mejorando.

¿Qué retos plantea este modelo de transformación? 
ID: Un aspecto importante en nuestro modelo de fábricas digitales es la atracción de talento. Contar con profesionales con prestigio en el mundo de la tecnología, como Lucho nos va ayudar mucho en ello. Debemos reconocer que en este banco trabajan grandes profesionales, pero son contados los que tenemos que dominen el diseño de experiencia del usuario, el márketing digital o el desarrollo de software. La mayor parte del talento que estamos trayendo ha estado en empresas de consumo, de servicios o fintech. De banca saben muy poco. En la fábrica tendremos equipos multifuncionales con los expertos de cada producto, llamados ‘scrums’, junto con riesgos, legal y compliance, alineados con el calendario de ejecución. 

¿Y cuánto cambian esos calendarios de ejecución?
ID: De quince días. Antes era nueve meses o más.
LT: Recuerda lo que tomaban las grandes implementaciones de ‘core’ bancarios o de plataformas web. Eran años. 

Con las herramientas tecnológicas que existen hoy, ¿cómo sería la experiencia de un cliente combinando lo ‘online’ con lo ‘offline’?
ID: Me la puedo imaginar muy fácilmente. Habrá una interacción diaria a través del móvil y las oficinas bancarias ya no van a tener transacciones financieras o de ventas sencillas, como un préstamo revolvente o una ampliación de línea de crédito. En el Perú aún cuesta verlo, no sé si ese cambio va a tardar cinco o diez años, pero va a una gran velocidad. Nuestros empleados se enfocarán en las decisiones importantes en la vida de nuestros clientes. En las sucursales, el cliente encontrará un especialista hipotecario o expertos en gestión de patrimonio. 

¿Cómo va a cambiar el back office?
LT: Si algo me movió a ser parte de este equipo es el compromiso con una real transformación digital. No es el cambio de ciertos temas cosméticos que otros bancos llaman transformación digital, como digitalizar la solicitud de un crédito cuando atrás tienes el mismo proceso de antes, con la misma interacción larga y dura.   

MU: Los bancos que son solamente online tienen unos niveles de satisfacción mucho más altos que los bancos tradicionales. Esto, con el correr de los años, será una revolución, porque va a posicionar a la banca en una categoría distinta de satisfacción. Hoy es una categoría más fría, con más reclamos. Cuando vayamos hacia lo digital, estaremos 30 puntos arriba en un ‘net promoter score’, que es lo que tienen los bancos digitales, como el que tenemos en Canadá, que se llama Tangerine. 

D: En muchos lugares ocurre que se crea un laboratorio de innovación que maneja el área de tecnología, al cual llevo a todos los periodistas, pero no se cambia el banco. Ese no es nuestro modelo. Lucho está en el corazón del negocio. 

¿Tienen pensado seguir el modelo de Tangerine, lanzando un banco nuevo para un segmento o para productos específicos? 
ID: Tenemos esa capacidad, pero no es la prioridad en este momento, sino crear una banca digital fuerte en cada uno de los países. 

La banca comercial y corporativa es alrededor de la mitad del negocio de Scotiabank en el Perú, ¿cómo los toca esta transformación?
MU: Estamos trabajando en nuestro nuevo telebanking. Fue un activo importante del banco, pero en el tiempo perdió su diferenciación. El nuevo proyecto tiene tres atributos: es modular, así que puedes ir haciéndole cambios sin tener que pararlo; ya no lo vamos a tener que instalar en el cliente, sino que será vía web; y tendrá aplicativo móvil.   

ID: En el Investor Day hicimos una prueba real de utilización de ‘blockchain’, que estamos piloteando en nuestra fábrica digital en Canadá. Esta tecnología va a ser muy importante en el negocio transaccional, sobre todo empresarial y corporativo. Pero no hay duda de que es en la banca retail donde se da la mayor disrupción. Allí es donde debemos tener el mayor sentido de urgencia. 

¿Con qué métricas van a medir el avance de esta transformación?
ID: Con cinco. Vamos a llegar al 50% de ventas digitales y a un 80% de clientes digitales en el 2021 y a un 80% de clientes digitales. Son dos metas muy ambiciosas. Vamos a ser líderes en experiencia del cliente, claramente. Menos del 10% de transacciones financieras se hará en sucursales. Y el índice de productividad a nivel del Grupo Scotiabank mejorará de 54% hoy a 50% en el 2021. 

El concepto original de disrupción de Clayton Christensen incluía la idea de jugadores nuevos que te atacan en márgenes del negocio que pueden estar desatendidos. ¿Dónde ves alguna vulnerabilidad?
ID: En América Latina las fintech están atacándonos en la mala experiencia al cliente que ofrece el sistema bancario en general. Allí ven las oportunidades de capturar clientes insatisfechos. Si ves los niveles de precios de muchas fintech, ahí no está su ventaja. Pero pensándolo en el largo plazo, somos muy complementarios. Algunas de estas compañías tienen muy buena tecnología y experiencia al cliente, pero también problemas para ‘fondearse’ o no tienen una gran base de clientes.
  
LT: Te respondo con el libro de Christensen en la mano, pues fui su asistente de investigación en la universidad. Las bases de la competencia disruptiva son precio y conveniencia. En precios, no es sostenible que las fintech compitan con los bancos. Y en conveniencia, que se puede entender como acceso, cercanía y experiencia, es donde los bancos pueden hacer mucho junto con las fintech, aprovechando no solo su conocimiento, sino también su frescura y su irreverencia. 

MU: Es difícil que el modelo de las fintech sea sostenible sin un activo que tenemos los bancos: la gestión del riesgo.